Jean-Claude Torchia 
Au cours de quarante ans de carrière en relations publiques, j’ai conseillé des clients dans des centaines de situations de gestion de crise. Avant toute chose, je tiens à offrir mes plus sincères condoléances aux familles et aux proches des deux pilotes qui ont perdu la vie dans le tragique accident survenu à l’aéroport LaGuardia de New York : le capitaine Antoine Forest et le premier officier Mackenzie Gunther. Face à cette tragédie, ils ont fait preuve d’un courage extraordinaire et d’un sens du devoir inébranlable, un véritable héroïsme qui reflète le meilleur de la profession aérienne. Leur perte est profondément ressentie.
Les entreprises sont dirigées par des personnes et, comme nous, elles sont imparfaites. Mais lorsque ces imperfections se répètent ou ne reflètent pas les valeurs qu’elles sont censées représenter, elles ont des conséquences. Les moments les plus difficiles ne portent pas sur la compétence. Ils portent sur le jugement, les valeurs et la confiance.
Le récent développement impliquant Air Canada et Michael Rousseau illustre parfaitement cette réalité. Il ne s’agit pas de politique, ni de la performance de M. Rousseau en tant que PDG. Selon la plupart des observateurs, il a dirigé l’organisation dans des périodes complexes et exigeantes, et pour cela, il mérite notre reconnaissance.
Mais diriger une institution nationale, particulièrement lorsqu’elle est basée à Montréal, comporte des responsabilités plus larges. Air Canada dessert les Canadiens anglophones et francophones d’un océan à l’autre. Le respect des deux langues officielles n’est pas symbolique, il est fondamental. Il fait partie du contrat social que l’organisation entretient avec le pays qu’elle représente.
Le comportement et les décisions d’un PDG ont un poids considérable dans l’esprit des consommateurs. La perception que le public a de la direction influence la confiance envers l’organisation et, ultimement, les choix des clients. Les erreurs à ce niveau peuvent avoir des répercussions bien au-delà des opérations internes.
La vidéo en anglais seulement qui a circulé publiquement a renforcé la perception d’un décalage. Les excuses qui ont suivi, bien que nécessaires, n’ont pas entièrement trouvé écho. C’est là que réside le problème.
Les organisations peuvent absorber une erreur. Ce qui est beaucoup plus difficile à gérer, c’est la répétition. Une situation similaire s’était déjà produite à la Chambre de commerce de Montréal en 2019 et était encore fraîche dans la mémoire de plusieurs. Si cela avait été sa première erreur, la pression pour qu’il quitte ses fonctions n’aurait pas été aussi forte. Dans notre domaine, les motifs se répètent. La répétition érode la crédibilité, tant à l’interne qu’à l’externe, et soulève des questions qui dépassent le moment présent.
À leur crédit, M. Rousseau et, ultimement, le conseil d’administration ont reconnu cela. Sa décision d’annoncer sa retraite, effective en septembre, reflète à la fois sa prise de conscience et son respect pour l’institution qu’il dirigeait. Ce ne sont pas des décisions faciles, mais parfois, elles sont les bonnes.
Il y a également une dimension plus profonde à considérer. L’aviation est une industrie fondée sur la discipline, le professionnalisme et le sacrifice. Elle porte un héritage façonné par ceux qui l’ont précédée, y compris les pilotes dont l’engagement définit la profession. La direction doit refléter ces valeurs de manière constante.
La leçon est simple :
La réputation ne se construit pas dans les moments de succès. Elle se définit dans les moments de jugement.
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